今天我讲的内容是: 怎样抓住物流服务营销中的机会?
整个分享分共两个部分:
第一部分：如何正确评估机会
第二部分：如何正确选择竞争策略
如果在课堂上，需要各位按照我的案例去实践、推理，我进行适当的引导，这样可能记忆更加深刻。
我是做乙方的，乙方找项目是一件非常痛苦的事情，为什么痛苦呢?意思就是“很遗憾”这三个字你可能要从年初听到年末。不同的公司不同的人轮流对你说。
当然你也有可能听不到客户跟你说这三个字，但是可能你发工资的时候会“很遗憾”。而且最有意思的是，你手上有十条商机。
在商机跟进阶段你去拜访任何一家的甲方，对方一般都是非常喜欢与你沟通的，甚至也会透露出一些让你觉得胜券在握的话。你会觉得这十个机会都能成交。
但是血淋淋的事实告诉我们，这十家客户中真正能与你牵手的往往十不足一。
相信图片里的这些话，很多乙方已经都很熟悉。甲方为了让价格更低服务更好，需要在拥挤的沙丁鱼中间放入几条鲶鱼 – 鲶鱼效应。
在这里我想说的是，聪明的客户为了获得最好的交易，会跟你说你想听到的东西。
有时候客户的目的是，从最不想合作的公司那里得到一个让步，以便于从最想合作的A公司那里得到更低的价格。甚至有些时候客户即使不打算购买，也会说一些你爱听的话，目的是了解你的服务、能力以及更多信息。
那么就引出几个问题了：
什么时候该争夺机会?
什么时候该中途放弃?
如果你决定争夺应该采取什么策略?
用对策略能够增加胜算，实现预测。用错策略会增加你的销售成本、士气低落。当今快节奏社会，运营成本都很高，资源也很有限，无法让你去追逐眼前的每一个机会。
我们先解答前两个问题：
什么时候该争夺机会?
什么时候该中途放弃?
五分钟时间大家先来看一个案例，各位可以把自己的决定放在心里，或者写在纸上。
我想每一个乙方在得到甲方要参观中转场、仓储中心都不会拒绝，这看起来非常棒!
那在我们根据这个案例先问自己几个问题：
客户是不是到了非要改变的时候?已经有预算多少?批了么?
这个问题是为了确认客户是否有必要做这次采购或者合作。
如果已经有预算了，证明这项决议在甲方内部已经通过了，是准备落地实施的，极大可能已经有方案了。
客户什么时候开始构思这次合作的? 已经有解决方案了吗?是不是已经确认了上线时间?
如果对方已经构思了一年，一年以后再来找到你拉你竞标，这基本和出差两年回家填了一个大胖小子是一样的。当然甲方可能也是希望大面积撒网，重点捕鱼，希望看看市场里还有没有更合适更优秀的乙方，或更低的价格。
在案例中我们能够明显的知道，劲旅公司在16年就已经在做这个方案的构思了，而且客户已经确认了具体的项目上线时间。
我们能否满足甲方需求?我们有独一无二的特质吗?能彰显独特的商业价值?甲方是不是非你不可? 吸引对方的点是什么? 千万不要自欺欺人。
你和权力者接触过没有?甲方权力者是不是有决定权?有没有和权力者重塑构想彰显你的独特的价值?又进行实际证明没有?
显然王明连对方的决策层都没见过。
假如(甲方)给你一个需求清单，有一个时间限制、也有预算、此时你受邀参加竞争，想一想客户这个时候还不知道和谁合作的可能性有多大?
王明这时候基本可以判定，在他的前面已经有了一家A公司，这家公司和甲方的关系已经非常密切。
分享一个课程配套的机会评估表。
当然机会评估不是一次性的，是持续的，在项目跟进过程中要多次评估修正跟进方式。建议一个项目做4-5次评估，要实事求是，切记要项目团队一起做，求同存异。
讲到这里，如何进行机会评估我想各位已经心中有数了。
参与甲方方案构思的公司，我们一般称为A公司，后续甲方找到的各家公司为B公司。
如果你已经是B公司了，我可以很明确的告诉你。你只有10%甚至更少的机会。一般这种情况下A公司已经在埋雷(员工人数，标准，价格…)了，你将进入对方的雷区，一切规则都是按A公司的标准制定的。
这个时候是继续跟进?还是果断撤出?继续跟进采取什么样的策略进行竞争呢?这是我们讲的第二部分内容。
还是以这个案例为切入点：
这时候，王明有四种策略：
策略1 – 硬碰硬策略
策略解析：这种策略就是两个公司正面对抗、以特征对特征。
甲方非常喜欢乙方这样竞争，这样便于甲方分析比较，就像是在市场上拿两个苹果进行比较。这是乙方人员经常使用策略，不过也是最失败的一个策略。
古代孙子兵法说：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之。也就是说要采用这种策略，你必须要有绝对的优势至少3倍以上的优势。
如果你对以下几个点都确认的情况下可以使用这个策略。
客户已经确认了需求做出决策的标准、有预算、有时间限制;
你的物流服务能符合所有或者大多数要求或决策的标准;
从客户的角度看，你已经证实自己拥有明显的3比1优势。
(这个策略你可以采取的)战术：：
优先考虑客户需求或者决策标准
突出以下几方面的优势
– 产品或服务
– 声誉
– 已建立的客户基础
优点：可能会缩短销售周期，但是条件是客户承认你在价格、服务、组织声誉等方面具有明显的3倍优势。
缺点：可能会为此付出高昂的代价。
策略2 – 迂回策略
策略解析：这种策略就是我们改变游戏规则，打破甲方以A公司为标准制定的竞争规则，帮助甲方重塑构想。
最典型的实施方法是：大华公司试图在已经确认的需求清单中引入一个有价值的不同于其他竞争对手的特质。王明知道A公司没有将这种特质或者服务列入需求清单。
如果你能创造独有的价值并改变或扩充需求或者改变标准，那么你的机会还是很大的。
聊到这可能有人说我教条主义了，说的容易实际那那么容易啊，没错光是想这个独特性就是非常难了，我这里有个小工具可以帮你。
第一步列出自己公司以及产品或服务与对手的不同之处
第二步估算这些对对手不同之处有多特别，使用1-10分的评分范围
第三步估算每项独特性对客户的价值有多大。
最后应该能够得出这样一张图：
最终右上象限部分就是你重点要向客户展示和强调的。
使用过程中请注意两点：
你必须诚实的看到你所拥有的特点以及优势。
最好请公司的市场部、客服部或其他部门帮你进行评估。
随着市场的变化和发展这些独特性随时随地的在变化，请注意及时更正。
如果你发现红框内没有东西，我建议你放弃(这次机会)。
这个策略你需要采取的战术：
了解目前的需求和做决定的标准
化解竞争
– 在确认需求清单增加不同于他人的特色或者服务
– 确认新引进的特色或产品服务的独特的、可量化的价值。
– 选定差异化竞争策略
优点：创造新的构想，打乱对手布局。
缺点：你可能很难接触到权力者。
策略3 – 各个击破
策略解析：假如你不能满足客户所有的需求，但是可以把其中一部分做得很好，可以采用此种策略。只做自己能赢得那部分。
例如大华公司是解决方案的提供者，王明可能会去竞标整个项。如果你的解决方案某些部分的价格和功能没有竞争力，但是方案的其中一部分却很强，王明仍可以竞争这一部分。
这个策略你需要采取的战术：
了解目前劲旅的需求和决策标准
确定你能解决的那部分
突出你那部分的量化价值和优势
优点：未来增长的基础。
缺点：潜在总收入减少，收入占比较少。
还有最后一种策略(是一种撤退策略)我就不讲了，我觉得第四种策略对于甲乙双方都有一些影响。实际少用到。
小结：
在分享的最后想告诉大家的是，你不是客户的首选时，就得采取不同的竞争策略。这时候你要明白你的胜算很低，除非你能扭转竞争态势，否则不值得争的头破血流。
具体该采取什么样的具体行动要视情况而定。竞争策略与获胜有一定的关系。有时候中途放弃反而是最佳的做法。
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