物流绩效改进途径

1.组织重构与绩效改进

1)组织目标的重新建立

组织目标应该反映组织的竞争优势，新的服务和新的市场，对于各种产品、市场和服务的重点取向以及生产投入资源和希望从中得到的回报。所以企业建立明晰的组织目标，有必要遵循以下基本要求：

(1)将组织目标建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上;

(2)组织目标来自竞争和环境监测信息;

(3)组织目标在任何情况下都是可以计量的;

(4)对于所要了解组织目标和以组织目标为导向的人都是清楚明确的。

2)设计行之有效的组织结构

组织重组可以遵循如下两阶段过程：

(1)分析并重新设计企业的物流运行系统。有研究表明，物流绩效改进最大的机遇在职能部门的交叉界面上，这些关键界面包括新产品构思从营销到研发部门的信息传递、新产品从研发部门到生产部门的交接以及客户订单信息从销售部门到财务部门的传输等。

(2)重新界定企业内部的物流报告关系，清晰彻底地在企业内部对第一职能的角色进行沟通，确保职能部门的产出不会发生重叠，保证所有流程产出和测评指标都在职能部门的责任中得以反映，体现责、权、利的结合，从而改善新运行系统的工作效果和效率。

3)进行组织层次的管理

(1)目标的设立要源于企业的战略，同时促进其他职能实现各自的目标。如果企业不能够建立目标体系以反映某项职能对整个企业的期望贡献，就会导致部门间无法沟通协调，不能共同提高企业的物流绩效。

(2)定期获取客户反馈，通过目标体系中设定的衡量标准跟踪绩效的实际状况，对相关子系统反馈绩效方面的信息。当绩效水平脱离目标时，采取正确的纠偏行动并重新设定目标体系，以确保企业对内外部状况的适应性。

(3)要有充足的人员和资金来实现目标，并且资源要得以适当的分配，保证企业物流各项职能均能达到预先设定的目标，从而实现企业整体的期望绩效指标。

(4)意识到各职能部门之间的有效协调沟通是实现企业物流目标的重要途径，管理人员要注意各个职能之间的输入和输出流，将大量的时间用于确保界面的顺畅。

2.价值分析与绩效改进

传统价值链管理认为，只有涉及产品形态转化的生产过程才是增值过程，而类似运输、仓储等供应链分销阶段的基本过程为非增值过程。但是，从价值形成的角度分析，价值链中所有价值的形成均经过一定的作业过程并消耗相应的资源，从而产生相应的成本。若使顾客价值最大化，就须将整体意义上的产品销售给客户，即为顾客提供完善的服务过程，并从事相应的服务支持作业。这些过程形成的成本会以价格的形式转嫁给顾客，当顾客以适宜价格购买产品并获得相应服务时，说明顾客认可了所有服务过程形成的价值(包括有形价值和无形价值)，即这些过程创造了顾客价值，应为增值过程。

标杆法是促进绩效改进的有效方法。通过价值分析后，对物流过程进行分解，并明确物流各阶段过程的性质后，可以利用标杆方法进行绩效改进。标杆方法是以领先的企业或过程为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化活动，持续改进绩效。标杆对象分为三类：内部标杆、行业标杆、工艺标杆。在采购、运输、存储和销售等过程中，由于行业之间差异很大，应选择行业标杆。选择同行业中与本企业总体情况最为相似的领先企业为标杆，通过学习消除差距，改进绩效。在作业层和动作层，由于行业间差异较小，标准化程度较高，可以选择工艺标杆。工艺标杆是从具有相同工艺特点的所有先进工艺操作中选择的。

通过标杆学习改进绩效水平就是在保证顾客价值最大化的前提下，以标杆作业为参照，消除非增值作业，提高增值作业过程的技术性和规范性，重组作业内容和顺序，使作业流程更为科学，减少作业的资源消耗，提高增值作业的增值能力。利用标杆学习改进绩效水平，不仅在于以标杆为参照减少资源消耗，规范作业过程，还在于以标杆为基础，能够创造新的增值过程。